Mentale Tools für mehr Empathie und Effizienz

• Tool 1: Den Kopf ent-wickeln
• Tool 2: Machbares Entdecken
• Tool 3: Das Selbst modularisieren
• Tool 4: Erst fühlen, dann machen
• Tool 5: Verstehen verstehen
• Tool 6 erscheint im Herbst.

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Tool 1: Den Kopf ent-wickeln

Manchen Anforderungen sind unsere mental-emotionalen Tools nicht gewachsen. Mit einem Brain Dump schaffen Sie Klarheit und erste Lösungen.

Entwirren und Neuordnen gehören zum Kern von Persönlichkeitsentwicklung und Coaching, Teamtraining und Therapie, Kommunikation mit Kunden, Mitarbeitern, Teams – und mit sich selbst. Diese neue Kolumne befasst sich mit dem Aufräumen mentaler und emotionaler Prozesse. In jeder Ausgabe stelle ich ein neues Tool vor, mit dem Sie sich auch ohne Vor- oder Ausbildung ein Stück selbst updaten können.

Wir können nur eine kleine Menge von Gedanken, Gefühlen, Ideen, Beziehungen zur selben Zeit im Bewusstsein halten. Unser Unbewusstes ist ein ein Autopilot, den wir über die Jahre konstruieren und verfeinern. Mit unbewussten mentalen und emotionalen Sortier-Prozessen helfen wir uns, auch bei hohen Anforderungen klar und fokussiert zu bleiben und uns zufrieden mit uns selbst und anderen zu fühlen. Umso größer ist der Stress und Schmerz, wenn die Anforderungen so zahlreich und unübersichtlich werden, dass selbst der innere Autopilot nicht mehr mitkommt.

Alles auf den Tisch

Ein brain dump ist ein mentales Tool, sein Innenleben zu betrachten ohne zu werten, alleine damit erste Veränderungsimpulse zu setzen und die Grundlage für weitere Interventionen zu schaffen. Der präventive Nutzen ist gering; setzen Sie es am besten dann ein, wenn innere Anspannung, Verwirrung, Orientierungslosigkeit, Wut, Frustration, Verzweiflung etc. so groß sind, dass überhaupt nichts mehr zu gehen scheint.

Der Prozess ist einfach: Nehmen Sie ein Werkzeug ihrer Wahl – Zettel, Flipchart, Moderationskarten, Diagramm-Software – und notieren alles, was sich in Ihrem Kopf abspielt, so gut Sie können. (Hilfreich ist oft, das gewohnte Werkzeug gerade nicht zu nutzen. Flipchart-Freaks empfehle ich A4 und 0,3mm-Druckbleistift; Softwarenutzern den dicksten Filzstift und das größte verfügbare Papier.)

Es gibt kein „richtiges“ Format, und vorgegebene Strukturen (z. B. Mind Maps) sind eher einschränkend als hilfreich. Meist ist es am besten, Stichwörter aufzuschreiben und (mit Linien) deren Relation zueinander. Machen Sie zwischendurch eine Pause, wenn’s zu intensiv wird. Bei besonders komplexen Innenleben ist es sehr hilfreich, mehrere Versionen zu schreiben: Die jeweils aktuelle ist die Vorlage für die neue. Werfen Sie danach die alten Versionen weg. Wichtig ist, dass eine Version wirklich „fertig“ ist, bevor Sie mit der nächsten starten. Und a propos fertig: Sie beschreiben kein transparentes technisches System, deshalb ist die Frage „wann bin ich fertig?“ nicht hilfreich. Sie sind fertig, wenn es sich für den Moment so anfühlt, als wäre das Gehirn ausgeschüttet.

Ihr brain dump darf übervollständig sein – oft tauchen Elemente auf, die auf den ersten Fühl nicht wichtig scheinen. Schreiben Sie also lieber mehr als wenig auf und kommentieren oder bewerten nicht, was erscheint. Auch geht es nicht darum, sich etwas „von der Seele zu schreiben!“ Im Gegenteil: Ziel ist, das aktuelle Innenleben so zu erfassen, um mehr, nicht weniger Kontakt dazu zu bekommen.

Verändern durch Beobachten

Mit diesem Prozess konstruieren Sie eine von vielen möglichen Repräsentationen, die einen Teil Ihrer Gedanken und Gefühle abbildet. Das Ergebnis kann deshalb weder richtig noch falsch sein, denn wir haben es mit der Psyche mit einem dynamischen und vagen System zu tun, dem Konsistenz und Modularität fremd sind. Unterscheiden Sie besser zwischen nützlich und nicht nützlich statt zwischen richtig und falsch.

Das Nützliche dieses Prozesses: Veränderungsimpulse entstehen oft schon durch das Aufzeichnen und Beobachten, vor allem wenn man ein ansonsten verborgenes und Systems von „außen“ anschaut. (Auch wenn Sie natürlich nie selbst ein komplett externer Beobachter Ihres Selbst sein können.)

Einfach experimentieren

Hängen Sie Ihr Ergebnis an die Kühlschranktür oder als Datei auf den Computer-Desktop, nehmen Ihre Reaktionen in den folgenden Tagen genau wahr und, wenn Sie Lust haben, protokollieren diese direkt Diagramm. Sollten Sie auch nach einigen Tagen überhaupt keine Veränderung wahrnehmen, hier zwei mögliche Interventionen:

1. Wählen Sie das kleinstmögliche Element des Diagramms, das Sie direkt beeinflussen können. (Damit muss es etwas sein, das in Ihnen selbst geschieht, nicht in Anderen.) Drehen Sie an dieser „Schraube“ so wenig wie möglich, z. B. mit einer sehr kleinen Verhaltensänderung.
2. Vielleicht aber geht’s um den Kunden, der endlich aufhören soll, Meetings zu sprengen? Dann zeichnen Sie das Diagramm neu mit dieser Änderung und fragen sich wieder nach der kleinstmöglichen eigenen Veränderung in Denken, Fühlen oder Verhalten, die vielleicht in Richtung des Zielsystems führt.

Beobachten und Experimentieren sind die besten (und einzig verlässlichen) Mittel im Werkzeugkasten von Coaches, Therapeuten und allen, die sich verändern möchten. Sie sind gerade durch einen der Coaching-Grundprozesse gegangen: Lege das Innere auf den Tisch, dann entwirre es und integriere das Neue. Probieren Sie’s aus – viel Spaß & Erfolg!

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Tool 2: Machbares Entdecken

Kunden, die mit ihren Ansprüchen nerven, Kolleginnen und Kollegen, die immer zu spät sind, und dann noch zuhause die Familie, die alles liegen und stehen lässt. Mit einigen Tricks lässt sich ändern, was zunächst aussichtslos erscheint.

Ziel des Brain Dump aus Folge 1 war herauszufinden, was in unserem Hirn vorgeht und durch diese systemische Beobachtung schon erste Veränderungen zu ermöglichen. Dabei schrieb ich beiläufig, dass Sie nur die Dinge direkt beeinflussen können, was „in Ihnen selbst geschieht, nicht in Anderen.“

Entsprechende Gesundheit vorausgesetzt kuonnen wir ausschließlich unsere eigenen Gedanken und unseren Körper direkt kontrollieren. Außerhalb unseres Selbst beginnt eine Grauzone: Auf eine Kaffeemaschine habe ich in der Regel mehr Einfluss als auf meinen Teenie-Sohn; auf einen mir wohlgesonnenen Kollegen mehr als auf den nörgelnden Kunden. Die Größe des Einflussbereiches variiert mit Kontext und Tagesform, konstant bleibt nur der Kern: wir können direkt nur uns selbst steuern.

Wenn ich einem Team oder Klienten diese grundlegende Einsicht präsentiere, kommt sie einer Kröte gleich, die zum Mittagessen auf dem Teller sitzt. Denn dummerweise macht diese Einsicht manche Probleme noch größer: Wer ein Problem hat und keine Mittel, es zu lösen, hat schon zwei. Dann ist es hilfreich, dass wir uns (a) unseres Einflussbereichs bewusst werden und uns konsequent und konsistent (b) nur auf das konzentrieren, was wir ändern können.

Das ist gleichzeitig eine Grundfertigkeit für die Anwendung aller Tools dieser Serie und ein Tool für sich: Mit ein paar Tricks können wir Änderungen auch außerhalb unseres Einflussbereiches bewirken.

Reduktion aufs Machbare

Wenn’s um uns selbst geht, ist die Sache – theoretisch zumindest – klar. Wir drehen unsere eigenen Schrauben (mit oder ohne externe Unterstützung) selbstverantwortlich, bis alles läuft. Was aber tun, wenn wir etwas verändern wollen, auf das wir keinen direkten Einfluss haben? Dann hilft es, systematisch nach einer Stelle zu suchen, ab der Einfluss möglich wird.

Ein Beispiel: Ihre Mitarbeiter kommen regelmäßig zu spät zu Meetings, sind unkonzentriert und nicht gut vorbereitet. Als Führungskraft wollen Sie Ihre Ziele effizient erreichen und sind genervt davon, Ihren Leuten hinterher zu rennen.

1. Werden Sie sich klar, was genau das Problem ist: Das Verhalten der Mitarbeiter? Die vorgegebene Meeting-Struktur? Die schwierigen Abstimmungen mit anderen Abteilungen?
2. Danach: Was genau soll anders sein? Falls es mehrere Aspekte sind, was ist der kleinstmögliche Schraubendreher, der den größten Effekt bei der haben kann?
3. Zeichnen Sie ein Kreuzchen auf ein Blatt Papier: Punkt A, Sie selbst. Dann Punkt B: etwas, auf das Sie großen Einfluss haben. Dann einen Kreis durch B mit A als Mittelpunkt, der Ihren Einflussbereich symbolisiert.
4. Dann fragen Sie sich: Wo auf dem Papier liegt Punkt C, das zu Ändernde? Die Silo-Probleme mit anderen Abteilungen oder ein Kunde, der schier unmögliches fordert. Markieren Sie Punkt C auf dem Blatt.
5. Schätzen Sie dessen Lage ehrlich ein – wie viel Einfluss haben Sie wirklich? – und legen Sie ruhig neue Blätter an wenn nötig. (Zur Erinnerung: Sobald andere Personen beteiligt sind, liegen diese immer außerhalb der direkten Kontrolle.)
6. Nähern Sie sich nun von C ausgehend sehr langsam an Punkt A an, ähnlich der Rückwärtsplanung bei Projekten. Was muss geschehen sein, bevor C „gelöst“ ist? Was davor, und was davor? Vielleicht markieren Sie die Etappen mit kleinen Strichen auf der Linie. Beobachten Sie sich dabei genau, d. h. achten auf inneren Monolog, Dialog und Gefühle.
7. Irgendwann kommen Sie an eine Stelle, an der Sie merken: Ah! Genau Das kann ich direkt beeinflussen! Von dort aus kann die Arbeit dann losgehen. Konzentrieren Sie sich nur auf das Beeinflussbare. Im Zweifel rücken Sie lieber noch weiter in Richtung A, bevor Sie mit der Arbeit loslegen.

Es kann vorkommen, dass diese Stelle passgenau mit Punkt A ist – das ist die allgemeine Abbruchbedingung dieser Art von Rückwärtsplanung: Mit und an sich selbst zu arbeiten. Im genannten Beispiel wäre das z. B. angebracht, wenn Sie bemerken, dass das eigentliche Problem weniger am Verhalten der Kollegen hängt, sondern am selbst gemachten Druck, mit dem Sie nach Effizienz streben. (Aber … hängt der nicht am Chef, der immer schnelle Ergebnisse verlangt? Zeit fürs nächste Diagramm!)

Kontrollfeld selbst gebaut

Mit etwas Übung und vor allem Spieltrieb können Sie den Prozess in Ihren mentalen Autopiloten integrieren. Eine Mitarbeiterin eines Teams baute sich während des Trainings inneres Kontrollfeld mit zwei Leuchten, eine war orange, die andere grün. Wann immer er mit einem neuen Problem konfrontiert war, konzentrierte er sich darauf. Grün bedeutete „direkte Kontrolle möglich – los!“, bei orange versuchte er die Reduktion aufs Machbare wie oben beschrieben. Ein anderer Klient hatte einen inneren Radarschirm, auf dem er sich selbst und Aspekte eines Problems oder Aufgabe sah.

Doch es muss gar nicht so komplex sein. Je häufiger Sie hinterfragen, was Sie wirklich (direkt) beeinflussen können und was nicht, umso leichter werden Sie ein Gefühl dafür entwickeln. Und diese Frage können Sie sich jeden Tag stellen – die Kontrolle darüber haben Sie allein.

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Tool 3: Das Selbst modularisieren

Mentale Tools helfen, einen klaren Kopf zu bekommen. Etwa dann, wenn sich die innere Stimme zu Wort meldet und alles Mögliche lautstark kritisiert.

Sicher kennen Sie innere Stimmen, die manchmal wie aus dem Nichts auftauchen und teils gute, häufiger jedoch kritische Bemerkungen parat haben. „Schon wieder zu spät dran, verdammt!“ oder „Na prima, Müller, wenn du selbst deinen Text nicht kapierst, wie sollen’s die Kunden dann schaffen?“ sind noch harmlos. Viele Kunden berichten mir, dass sie mit sich selbst härter ins Gericht gehen als sie es jemals mit anderen täten. Manchmal zaubert unser Hirn auch andere Personen dazu, und aus dem Monolog wird ein Dialog oder gar Streit mit dem ganzen – inneren – Team, Chefs, Familie oder (Ex-)Partnern.

Solange Sie unterscheiden können, ob eine Stimme nur in Ihnen existiert oder von einer anderen, tatsächlich anwesenden Person kommt, besteht kein Grund zur Sorge: Es sind völlig normale Phänomene. Eine nützliche Grundannahme für unser Innenleben lautet: Jedes Verhalten ist sinnvoll, auch wenn es vielleicht noch nicht das bestmögliche ist. Demnach kann auch ein langer, nerviger, beschimpfender innerer Monolog den Sinn erfüllen – wenn auch vielleicht nicht so effizient, wie es möglich wäre.

Hier soll nicht die Frage geklärt werden, wer genau das „eine Ich“ ist, das das „andere Ich“ maßregelt. Diese Pluralität – die Vielfalt innerer Persönlichkeiten – beschäftigt die Menschen seit Urzeiten. Die hierzulande bekanntesten Erklärungsmodelle sind wohl das Freudsche Ich/Über-Ich/Es und die diversen Ichs aus Eric Bernes Transaktionsanalyse. Heinz von Foerster sprach in den 60ern von Kybernetik zweiter Ordnung und davon, wie wir unsere eigene – innere – Realität erzeugen. Daraus schufen Virginia Satir und später die Begründer des NLP Grundlagen für das, was heute als „systemisches Coaching“ bekannt ist: Die Modularisierung komplexer Prozesse, inklusive der eigenen, inneren sowie deren Interaktionen.

Kurz: Wir konstruieren unsere Innenwelt so, dass wir unser Leben möglichst gut leben können. Mit inneren Stimmen – auch Persönlichkeitsanteile oder Facetten genannt – sortieren wir unser inneres Tohuwabohu. Sie sind komplexitätsreduzierende Sprachrohre unseres Innenlebens.

Weltweit gibt es tausende Modelle, um diesen Teil des Menschseins zu erklären und damit besser nutzbar zu machen. Modelle sind ganz ausdrücklich nicht die Wahrheit, es gibt also nicht „das Es“ in uns, genausowenig wie es „den inneren Antreiber“ oder „die Ex-Freundin in unserem Kopf“ gibt. Ein Modell hilft, ein komplexes System so weit zu reduzieren, dass wir es zielgerichtet optimieren können.

Das modulare Selbst skizzieren

Jeder Mensch hat eine eigene Biografie mit einer Sammlung aus Erfahrungen und einem daraus über die Jahrzehnte gebastelten Weltmodell: Ein hochkomplexes System, das genau zu durchdringen genauso aussichts- wie sinnlos ist. Deutlich praktischer ist es, Teile dieses Systems zu modellieren und zu modularisieren mit dem Ziel, sie zu verbessern. Hier ein möglicher Prozess, mit dem Sie ihr Inneres glatt(er) ziehen können. Zunächst ein wenig Exploration:

1. Hören Sie sich die Stimme genau an. Erkennen Sie sie wieder? Ist’s Ihre eigene oder die einer anderen Person? Kommt sie von vorne links, hinten rechts, unten? Ist sie dumpf, hell, laut, leise? Monoton? Dynamisch?
2. Falls die Stimme eine Form hat, wie sieht sie aus? Ein Gnom, ein wildes Tier, ein Fünfeck? Eng umrandet oder verschwommen? Bunt, einfarbig?
3. Wie fühlt sich das an, worüber die Stimme spricht, das „schon wieder zu spät dran“ sein? Und, danach, wie fühlt es für Sie als Beobachter an, das zu hören?

Danach kann ein erster, kleiner Schritt in Richtung Lösung erfolgen. Natürlich kann man diese Prozesse viel ausführlicher gestalten. In dieser Kolumne kann ich nur den ersten Schritt skizzieren, der jedoch schon sehr viel bewirken kann.

1. Erinnern Sie sich: Alles, was wir in unserem Hirn erzeugen, hat einen Sinn, auch wenn er nicht offenbar ist. Nehmen Sie – ganz wichtig! – nun diese Haltung ein. Wenn sie Ihnen neu oder ungewohnt ist, dann tun Sie so, als sei sie das Normalste auf der Welt.
2. Nehmen Sie Kontakt zu dieser inneren Stimme auf. (Ja, man kann auch mit einem Fünfeck sprechen. Es ist ja Teil von Ihnen, nicht wahr? Nur zu.) Nähern Sie sich so an, wie es für diesen ihren Persönlichkeitsanteil passend sein könnte. Manchmal kann’s hilfreich sein, ihn zu fragen, ob er bereit ist zu sprechen und wenn nicht, was für ihn hilfreich ist, um es zu tun.
3. Fragen Sie – noch immer voll in der Haltung aus Schritt 1 – was sein Ziel ist, sein Sinn. Was möchte er (also Sie selbst) Ihnen Gutes tun? Bei Zielen, die schädlich klingen („Ich will, dass Du Dich blamierst!“) bleiben Sie im ruhigen Kontakt und fragen, was er/sie/es davon hat, wenn dieses Ziel erreicht ist. Ich versichere Ihnen: Mit der Zeit werden Sie bei einem positiven, hilfreichen Ziel ankommen.
4. Bedanken Sie sich bei Ihrem Gesprächspartner und teilen ihm mit, dass Sie in ein paar Tagen nochmal reinschauen.

Schreiben Sie alles auf und schauen Sie, wie versprochen, in ein paar Tagen nochmal in Ihrem Innenleben vorbei und schauen, was anders geworden ist. Alleine die Beobachtung und Konsistenz kann Wunder wirken.

Alles geht!

Sie müssen weder Freud noch einen der anderen genannten Autoren lesen, um dies alles „richtig“ zu machen. Wenn die kritische Stimme gestern noch eine vor Wut schäumende Comicfigur war, kann sie heute durchaus ein wabernder, rot-gelber Dodekaeder oder ein Marienkäfer mit Holzbein sein.

Deshalb: Spielen und kombinieren Sie! Modelle sind Orientierungshilfen, und was Sie mit Ihrem Hirn anstellen und dem, was darin geschieht, ist nur Ihnen überlassen. Die Dokumentation für sich selbst können Sie zu 100% alleine schreiben – und fühlen.

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Tool 4: Erst fühlen, dann machen

So sachlich der Anlass einer Kommunikation auch sein mag: Wann immer Menschen miteinander zu tun haben, sind Emotionen im Spiel. Empathische Kommunikation hilft, das Gegenüber besser zu verstehen und macht kommunizieren und arbeiten effizienter.

Damit Kommunikation funktioniert, ist es hilfreich, unser Gegenüber zu verstehen. Nicht etwa tief auszuforschen, jedoch mindestens kurz in dessen Schuhe zu steigen, indem wir dessen emotionale Welt ein kleines Stück rekonstruieren. Schließlich sind Menschen keine Tickets, sondern ziemlich komplexe Wesen, und unsere Aktionen sind, ob wir es wollen oder nicht, immer an unser emotionales Erleben gekoppelt.

Ältere Emotionskonzepte gingen von universellen Kategorien aus. Demnach hatte jeder eine „Schublade“ für Freude, Ärger, Wut usw., und die Freude des einen fühlt sich so an wie die des anderen. Außerdem erlaubten diese Konzepte, aus Wortwahl, Mimik oder Gestik auf innere Zustände zu schließen, denn wenn es „den Ärger“ gibt, so dachte man, müsse es doch auch den „den ärgerlichen Gesichtsausdruck“ geben.

Belegt ist inzwischen genau das Gegenteil. Jeder empfindet Emotionen sehr individuell und drückt sie ebenso individuell aus. In der Praxis hat das eine wichtige Implikation: Sagt mir jemand, er sei ärgerlich, tue ich gut daran, dies gerade nicht mit meinem ganz individuellen „Ärger“ zu vergleichen.

Emotionen konstruieren

Eine der wichtigsten Aufgaben des Gehirns ist, den Energiehaushalt des Körpers zu regulieren. Dazu trifft es ständig Vorhersagen über die Zukunft: „Sieht“ es eine Situation kommen, die viel Energie bedarf (ein Rascheln im Unterholz oder eine SMS der Schwiegereltern), setzt es Cortisol frei, das mittels Glukose Körper und Geist hochfährt, um der Situation zu begegnen.

Erst danach folgt die Interpretation dieses physiologischen Zustands: Geprägt von bisherigen Erfahrungen mit ähnlichen früheren Situationen konstruieren wir Emotionen wie Nervosität („Was wollen die denn schon wieder?“) oder Ärger („Können die nicht einfach anrufen?!“). Analog geschieht das für andere physiologische Vorgänge, die wir im Nachgang als z. B. Freude, Traurigkeit oder Angst interpretieren. Dieses Konzept der „constructed emotion“ wurde u. a. von Lisa Feldman erforscht.

Einer Stigmatisierung von Emotionen am Arbeitsplatz lässt sich so mit ein paar Erklärungen (nebst Daten) begegnen. Auch Sätze wie „Der macht mich total wütend!“ verlieren sofort an Bedeutung, denn natürlich kann keiner bei anderen Emotionen „machen“. Was bleibt, ist die Unklarheit in der Praxis: Was tun, wenn die Entwicklungsabteilung trotz aller Ermahnungen das Datenblatt nicht schickt, das ich schon vorgestern gebraucht hätte? Wollen die denn schon wieder alles blockieren?

Andere (und sich selbst) aktiv verstehen

Das „aktive Zuhören“ nach Carl Rogers ist Standardbestandteil von Kommunikationstrainings. Empathisches Hören geht einen Schritt weiter und hilft, auch emotional in die Schuhe des anderen zu steigen und damit auf allen wichtigen Ebenen zu kommunizieren. Hier zunächst ein vereinfachtes Schema, um Sachthemen zu klären:

1. Hören Sie Ihrem Gegenüber so lange zu, bis er alles gesagt hat. Seien Sie mit voller Aufmerksamkeit dabei.
2. Oft divergiert das, was man sagt von dem, was man meint. Melden Sie also zurück, was Sie gehört haben und fragen danach: Ist das das, was Du gemeint hast?
3. Wiederholen Sie Schritte 1 und 2 so lange, bis Sie beide einig sind, die Sache zu verstehen.

In der Theorie liest sich das ganz klar und vernünftig; in der Praxis scheinen sich oft Emotionen in den Weg zu stellen. Aufmerksames Zuhören kann sich wie Ausfragen anfühlen und entsprechende Emotionen auslösen. Oder beim Hinterfragen kann Ungeduld aufkommen. Der Trick zur Lösung ist, die Emotionen nicht als Hindernis, sondern als ebenso wichtigen Bestandteil der Kommunikation zu nehmen wie die so genannte „Sachebene“.

• Wenn Sie in Äußerungen Ihres Gesprächspartners eine Emotion hören oder vermuten, sprechen Sie sie an. Ein einfaches „Das hört sich an, als wärst Du frustriert“ kann schon viel bewirken. Das klappt natürlich nur, wenn Sie ein echtes Interesse am Verstehen haben; wenn Sie es nur machen, weil ich’s hier schreibe, wird es nicht funktionieren.
• Falls Sie im Gespräch bei sich eine Emotion „hochkommen“ spüren, scheuen Sie sich nicht, sie offen anzusprechen, auch wenn Ihr Gegenüber in dieser Technik nicht geübt ist. Sie können dann seine Reaktion auf Ihre Emotion „auffangen“.
• Es ist nachgewiesermaßen nicht notwendig, dass alle Teilnehmer der Kommunikation diesen Prozess kennen. Ein kleiner Info-Workshop im Team oder Bereich mit dieser Kolumne kann die Grundlage für mehr Kommunikations-Effizienz legen.

All dies funktioniert natürlich nicht nur im persönlichen Gespräch, sondern auf allen Kommunikationskanälen, ob E-Mail, Chat oder Tickets in der Workflow-Software.

Kein Meister nötig

So simpel sich dieser Prozess liest, so anspruchsvoll ist es, ihn zu meistern. Das gute dabei ist aber, dass „Meisterschaft“ gar nicht nötig ist. Jeder noch so kleine Schritt ist hilfreich, den anderen wirklich zu verstehen. Es braucht ein wenig Übung, manchmal auch Mut, vor allem aber die Fähigkeit, auch unerwartete oder gar unliebsame Antworten des anderen aushalten zu können. Starten Sie klein – vielleicht auch zunächst, indem Sie sich selbst gut zuhören, rückfragen und empathisch(er) mit dem Team im eigenen Kopf umgehen.

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Tool 5: Verstehen und verstehen lassen

„Das habe ich aber ganz anders gemeint!“ ist oft Ausdruck kommunikativer Hilflosigkeit. Andere verstehen zu wollen und sich selbst verstehen zu lassen, kann Konflikte lösen und vermeiden helfen.

Das heutige mentale Tool ist mehr Haltung als Werkzeug. Verstehenwollen und Verstandenwerdenwollen helfen, nachhaltiger mit anderen und sich selbst zu kommunizieren. Ein Beispiel aus der Praxis: Ein Kollege erzählte mir von einer Konfliktmoderation in einem Team, das sich kommunikativ festgefahren hatte. Nach etwas Detektivarbeit trat der Auslöser zutage. In Meetings, Chats, E-Mails und sogar Tickets reagierten Teammitglieder zwar schnell und lösungsorientiert, jedoch oft nicht auf das, was gemeint war, sondern darauf, was sie zu verstehen glaubten.

Getrieben vom Anspruch auf Geschwindigkeit reagierten sie, ohne sich die Zeit zu nehmen, ihr Gegenüber zu verstehen, das dann wiederum irritiert, gestresst oder sogar eingeschnappt reagierte und seine eigene Zeit bedroht sah, um „unnötige Erklärungen“ zu liefern. „Es steht doch ganz klar da, was ich meinte, wie kann man das denn falsch verstehen?“ Fachliche Missverständnisse verwickelten sich mit den emotionalen, und das einst lockere Team spiralisierte sich in eine stressige und später angstbesetzte Atmosphäre.

Erst als die Teammitglieder verstanden, was zur dysfunktionalen Kommunikation geführt hatte, konnten sie sich neu kalibrieren. Mit dem Bewusstsein, dass das Verstehen vor dem Reagieren sinnvoll ist – vor allem in zeitkritischen Settings! –, fanden sie zu einer produktiven Zusammenarbeit zurück.

Verstehen geht nur gemeinsam

Es gibt nicht den einen Standardprozess des Verstehens, daher hier einige hilfreiche Prinzipien:

• Wie beim regelmäßigen Sport ist der zusätzliche Aufwand, andere zu verstehen, keine vertane, sondern investierte Zeit. Sie zahlt sich immer aus.
• Zum Verstehen braucht es ein Kombi-Werkzeug, bestehend aus aufrichtigen Fragen wie „Wie genau meinst du das?“ oder „Was ist dir daran wichtig?“ und dem aufrichtigen Interesse am anderen. Eines alleine wird nicht – nachhaltig – wirken.
• Einander verstehen ist kein statisches Ergebnis, sondern ein dynamischer, kooperativer Prozess. In gut eingespielten Kommunikationssituationen werden Ihre Hypothesen über das, was Ihr Gegenüber mit dem Gesagten meint, oft stimmen. Es bleiben jedoch immer Hypothesen, die es im Zweifel nachzufragen lohnt.
• Reagiert Ihr Gegenüber unerwartet emotional, zum Beispiel mit Irritation oder Anschuldigung, kann das ein Hinweis sein, dass das, was Sie sagten, nicht so verstanden wurde, wie Sie es gemeint hatten. Finden Sie heraus, wo Sie die Ausfahrt verpasst haben: Hören Sie der Beschwerde zu und versuchen empathisch herauszufinden, an welcher Stelle das Missverständnis auftrat.
• Verstehen enthält neben dem Fachlichen vor allem auch das Menschliche. In welcher Situation befindet sich Ihr Gegenüber? Ist er vielleicht selbst unter Druck von „oben“ und muss eine Agenda durchdrücken? Kann das zu dessen Verhalten beitragen? Niemand muss in die Schuhe des anderen steigen; sich hineindenken und – wichtig – nachfragen ist jedoch wertvoll und „kostet“ nur eine Minute.
• Gleichsam ist es als Grundhaltung hilfreich, wirklich zu wollen, dass andere einen verstehen. Lassen Sie den Gedanken zu, dass Sie niemals wissen können, was Ihr Gegenüber von dem, was Sie sagen, wirklich so versteht, wie Sie es gern möchten.

Es gibt kein „Ich verstehe, was du meinst,“ es gibt nur ein „wir verstehen, was wir meinen.“ Alle sind beteiligt: Der, der den anderen verstehen möchte und nachfragt, sowie der, der verstanden werden will und – so sehr er auch davon überzeugt ist, „dass es doch ganz klar da steht, was ich meine“ – sich dem anderen öffnet.

Der Spiegel ist essenziell

„Erkenne dich selbst“ stand als Inschrift an Apollons Tempel, der Wirkstätte des Orakels von Delphi. Manche verstehen den Spruch als Aufforderung, zunächst sich selbst zu verstehen und dann die anderen. Aber zu jedem Beobachten gehört ein Beobachter, und wer sich nur durch die eigenen Augen betrachtet, kann blinden Flecken nicht ausweichen. Wir müssen uns von anderen den Spiegel vorhalten lassen, damit wir uns selbst – besser, wenn auch nie vollständig – verstehen lernen.

Besser noch als die Beobachtung durch andere zuzulassen, ist, sie dazu einzuladen. Das kann mit Meetings mit über Silogrenzen hinweg zusammengewürfelten Teilnehmern sein oder ein moderierter „Marktplatz der Möglichkeiten“, wo sich Teams zu ihrer Arbeit ausfragen lassen oder 1-on-1-Coachings mit unternehmensinternen oder externen Sparringspartnern.

Das Wichtigste: Bleiben Sie neugierig und offen für andere Menschen und Welten. Je mehr Sie andere verstehen wollen, umso besser werden andere Sie verstehen. Das führt zu ehrlicher, leichter und produktiver Kommunikation, ganz gleich, wie sehr Zeit, Stress und Silos den Tagesablauf bestimmen.