MAULCO.
Miro Alt CC0

Liebt Eure Silos!

Fossilisierte Silo-Strukturen, um Macht und Budgets konkurrierende Abteilungen und heilige Das-haben-wir-schon-immer-so-gemacht-Kühe sind allseits bekannte Symptome innerbetrieblicher Kommunikationsblockaden. Die Ursachen liegen oft im allzu Menschlichen: Jeder möchte zum gemeinsamen Erfolg beitragen … wenn da nur „die anderen“ nicht wären!

Erschienen in technische kommunikation 5/2017.

Unternehmen tragen die Verantwortung, eine Kultur und Infrastruktur zu schaffen und pflegen, die reibungslose Kommunikation ermöglicht. Kommen sie dieser Aufgabe nur halbherzig nach, kann auch das Ergebnis nur halbherzig sein: Kommunikationsblockaden entstehen und führen zu Frust; Mitarbeiter ziehen sich zurück in überschaubare Einheiten, in denen sie unter sich sind. Für den Moment fühlt sich das gut an; langfristig führt es zu sinkender Produktivität, Motivationsverlust, Genügsamkeit und Kündigungen – inneren wie tatsächlichen.

Dieser Artikel richtet sich sowohl an technische Redakteure, die sich über „die da oben im Marketing und Vertrieb“ regelmäßig die Haare raufen als auch Marketer und Vertriebler, für die TechDocs nur blassgrüne Aliens sind. Als Manager erhalten Sie erste Handlungsempfehlungen, um Ihren Bereich oder Abteilung in Richtung einer produktiven Kommunikations- und Kollaborationskultur zu bewegen; für die Blätter am Hierarchiebaum gebe ich Anregungen, um per „Management von unten“ Lösungen voranzubringen.

Drei der teuersten Kommunikationsblockaden

Störungen sind natürlicher Teil der Kommunikation, ganz gleich ob zwischen Teams, einzelnen Menschen oder innerhalb unserer eigenen Köpfe. Sie werden erst dann zur Blockade, wenn man sie nicht als nützliches Feedback, sondern als Problem bewertet.

Ein Beispiel: Ignoriert der Marketer beständig Anfragen aus der Technischen Redaktion oder antwortet mit zu großer Verzögerung, mag es aus dessen Sicht keine Blockade sein, sondern ein Schutz seiner wertvollen Arbeitszeit. Informiert die Redaktion den Vertrieb nicht rechtzeitig zum Kampagnenstart über neue Datenblätter, ist das aus Sicht des Vertriebs eine Verletzung der Bringschuld; aus Sicht der Redaktion? „Na, die hätten ja auch mal nachfragen können, bevor sie loslegen!“

Bevor man sich versieht, vermischen sich Sach-, Gefühls-, Vertrags- sowie politische Ebenen, und die „Marketingmenschen“ und „TechDoc-Menschen“ betrachten einander nur noch als „Flyerfabrik“ bzw. „Formularfüller.“ Kommunikationsmücken werden zu Elefantenhaufen und kosten Zeit, Geld und Nerven. Silos fossilisieren, und nach einiger Zeit scheint es, als wäre es schon immer so gewesen.

Aus der Vielzahl der möglichen Blockaden habe ich drei der teuersten ausgewählt:

Blockade 1: Fehlendes Wissen über „die Anderen“

Der Mailreader macht pinng, ein Briefing flattert in die Inbox. Spontane Abwehrreaktionen wie „Was hat das Marketing sich denn dabei schon wieder gedacht?“ sind typische Symptome für die teuerste – und strukturell am einfachsten zu lösende – der drei großen Blockaden: Unklarkeit über Aufgaben und Leistungen der jeweiligen Abteilungen und deren Mitarbeiter lässt Potential brachliegen.

Oft hörte ich von Mitarbeitern in Abteilung A die Frage, was genau „die da in Abteilung B“ eigentlich den ganzen Tag machen. Nur selten abfällig gemeint zeugte die Frage immer davon, wie wenig man über Sinn und Zweck der Arbeit seiner Kolleginnen und Kollegen Bescheid weiß. Das ist nicht nur ein Informationsdefizit, denn es genügt nicht zu wissen, dass Kollegin A für die Dokumentation von Produkt B zuständig ist. Viel wichtiger ist zu wissen, wieso diese Aufgabe wichtig ist und mit welchen Zielen Kollegin A ihre Arbeiten ausführt. Das Unwissen über Sinn und Zweck „der Anderen“ führt zu emotionalen Defiziten, und diese machen Kommunikationsstörungen zu Blockaden.

In vielen Fällen geht das Problem noch tiefer: Nicht, dass die eine Hand nicht wüsste, was die andere macht – sie weiß gar nicht, dass es überhaupt noch andere Hände gibt, d. h. andere innerbetriebliche Abteilungen und externe Dienstleister: Die von Abteilungen eigens budgetierten Agenturen können keine optimale Arbeit liefern, wenn unternehmensintern nicht jedem klar genug ist, wer was kann, wer wen wann weshalb wofür eingesetzt hat und welche Ergebnisse erzielt wurden.

Vielleicht kann der Blog-Beitrag, an dem Marketing gerade schreibt, mit Hilfe der Technischen Redaktion verbessert werden? Oder die nötigen Inhalte liegen dort schon vor und können verwertet werden? Vielleicht arbeiten die Übersetzer in der Redaktion mit Persona-Definitionen, die das Marketing noch nie gesehen hat – weil sie vielleicht gar nicht auf die Idee kommen, dass Übersetzer und Lokalisatoren mit Persona-Definitionen arbeiten? Und vielleicht hat eine Agentur, die von der Technischen Redaktion budgetiert wird, bereits eine Lösung für ein Problem, mit dem Marketing täglich kämpft?

Diese Fragen nicht beantworten zu können, weil es keine Informations-Infrastruktur zwischen den Abteilungen gibt, ist ein Problem; ein größeres ist es, wenn man sich die Fragen gar nicht stellen kann. So wird es schwierig bis unmöglich, sich gegenseitig zu unterstützen und gemeinsam etwas zu leisten, das allen nützt.

Blockade 2: Keine bereichsübergreifende Content-Strategie

Durch den medialen Einfluss der Content-Marketing-Szene hat sich die gängige Definition von Content in Richtung „Texte, Bilder und Videos, die dem Marketing dienen“ verschoben. Tatsächlich umfasst Content alle konkreten medialen Einheiten (Text, Bild, etc.), die unternehmensintern und -extern Information vermitteln und zielgerichtet Aktionen auslösen können. Kommentare in der CRM-Datenbank und Meeting-Protokolle sind damit ebenso Content wie Blog-Beiträge; Sourcecode samt Kommentaren und Helpdesk-Wissensdatenbanken ebenso wie Tweets und Facebook-Posts.

  • Externer Content vermittelt neben Information vor allem Vertrauen: die Grundlage aller Geschäftsbeziehungen. Die Broschüre, die der Vertriebler beim Kunden lässt, ist Stellvertreter für Mitarbeiter, Produkt und Unternehmen.
  • Interner Content strukturiert das Unternehmen: Er ist greifbares, reproduzierbares, messbares Ergebnis von Kommunikationsprozessen und damit ein ideales Vehikel, anhand dessen Workflows optimiert werden können.

Viele Unternehmen begreifen Content jedoch als Kostenstelle und nicht als bereichsübergreifendes Profit-Center und entkoppeln Content-Prozesse von anderen wertschöpfenden Geschäftsprozessen. Symptomatisch ist, dass die Wirkung von Content anhand von „vanity KPIs“ bewertet wird: Die sehen gut aus, haben aber wenig geschäftliche Relevanz, beispielsweise Pageviews oder Anzahl der Facebook-Likes. Die Wirkung von internem Content hingegen wird selten gemessen, wenn überhaupt.

Mangelndes Bewusstsein über manifeste Kommunikation (=Content) führt zur Abwertung der Rolle der Content-Strategie, und dies wiederum sorgt regelmäßig für Kommunikations-Blockaden. Denn ohne sich eingängig mit den wertschöpfenden Aspekten von Content zu befassen, können Störungen weder umfassend gemessen noch behoben werden.

Blockade 3: A fool with a tool is still a fool

Alle Mitarbeiter und Agenturen sollten mit wenig Aufwand alle relevante Informationen über die Arbeit und Ergebnisse der Kollegen haben. Doch sogar in Unternehmen der Hochtechnologie werden noch heute Flipchart-Fotos aus Meetings in „Word“-Dateien geklebt und an den E-Mail-Verteiler verschickt. Die Schäden durch Zeit-, Geld- und vor allem Potenzialverlust aufgrund solch archaischer Strukturen sind enorm.

Wenn es Modernisierungsinitiativen gibt, entstehen sie häufig auf Teamebene, weil auf operativer Ebene die Probleme besonders schmerzhaft sind. Also installiert man „mal eben schnell“ ein Wiki oder legt (noch) einen Account bei Trello an. Zählen Sie mal durch: wie viele Wikis sind auf den Servern Ihres Unternehmens installiert? Nur ein paar Mausklicks, und … schwupps … ist das Intranet um einen hippen collaboration space reicher. Dann benutzt man das neue Tool, bis der Schmetterling zur nächsten Blüte flattert. Dutzende verwaiste Installationen von Wikis, Foren, Chat-Systemen und Microblogging-Diensten liegen brach und verkapseln wertvollen Content, weil sie es nicht schaffen, die Teamgrenze zu überspringen.

Auch bei größer angelegten, teamübergreifenden Initiativen ist mir nie ein Fall begegnet, in dem die bloße Installation eines Tools bestehende Blockaden gelöst hätte. Denn je größer die Initiative, desto weniger Zeit und – Achtung! – Herz wird darauf verwendet, das Wieso, Weshalb und Warum eines neuen Tools zu kommunizieren und dafür Sorge zu tragen, dass es jeder gerne benutzt.

Content ist manifeste Kommunikation. Wenn dessen Erstellung und Steuerung im Argen liegt, ist ein heterogenen Content-Tool-Landschaft Teil des Problems: Technische Redakteure denken in XML; den Marketer schüttelt’s im ganzen Körper, wenn er den Broschürentext in XML liefern soll und dazu noch Software benutzen, mit der er sich unkreativ fühlt. Die so entstehenden Emotionsdefizite verstärken die Informationsdefizite und tragen zu Kommunikationsblockaden bei … die man dann gern zu lösen versucht, indem man noch ein Tool installiert. Und dann? „Achhh, warte mal, ich hab’ den Login vergessen. Egal, dann maile ich’s schnell mal als Meeting_30.06.17_FINAL.docx rum.“

Blockaden lösen … in 99.273 einfachen Schritten

Menschlich-kommunikative Störungen lassen sich nur beschränkt mit Ingenieurswissen lösen, denn das Wissen um die Ursachen zeigt mitnichten automatisch den Weg zur Lösung. Ganz im Gegenteil kann übermäßiges Analysieren eine Veränderung behindern oder gar sabotieren, und weil Blockaden stark systemisch miteinander verknüpft sind, gibt es keine einfachen Wenn-Dann-Lösungsregeln. Das gilt beim „Debuggen“ von innerbetrieblichen Blockaden genau wie bei innerpsychischen Produktivitäts- oder Kreativitätsblockaden.

Wählen Sie aus den folgenden Maßnahmen also zunächst eine aus, die Ihnen für den Beginn am sinnvollsten erscheint und wenden sie konsequent an. So lange, bis Sie sicher messen können, ob und welche Verbesserungen sich einstellen.

Grundlegende Prinzipien

Zunächst drei generelle Change-Prinzipien, die vor allem dann helfen, wenn Sie „für sowas eigentlich gar keine Zeit“ haben. Prägen Sie sich diese Prinzipien ein und prüfen jeden Tag, wo sie für Sie nützlich sind. Ein paar Minuten pro Tag genügen.

  1. Systeme sind nicht nur gekoppelt; sie sind verstrickt. Auch in kleinen Unternehmen lässt sich das ganze Ausmaß der Dynamik zwischen Personen, Teams und Abteilungen nur erahnen. Durch die vielen undurchsichtigen Abhängigkeiten kann nur der Versuch zeigen, welche Wirkung eintritt, wenn man an einem Teil des Systems wackelt.

  2. Besser konsequente, kleine, konkrete Schritte von unten als große Pläne von oben. Definieren Sie nicht die Unternehmensvision oder -mission zum x-ten Mal neu sondern schauen konsequent auf die Menschen, die an den Blättern der Hierarchiebäume ihre Arbeit machen. Vertrauen Sie darauf, dass sich Änderungen an diesen Stellen automatisch auf Team-, Abteilungs- und Bereichsebene ausdehnen werden, vor allem dann, wenn Mitarbeiter die Teams wechseln.

  3. Verantwortung fließt in alle Richtungen. Fordern Sie Verantwortung in beide Richtungen ein, also von oben und unten sowie zentral und dezentral. Dokumentieren Sie Maßnahmen so, dass sie für alle Beteiligten transparent sind. (Meetings sind dafür der am wenigsten geeignete Ort.) Arbeiten Sie mit Push-Maßnahmen (zum Beispiel aus gelösten Tickets generierte Digest-E-Mails) oder schaffen neue Kanäle: Wie wäre es zum Beispiel mit einem Statusmonitor neben der Kaffeemaschine im Pausenraum, der über die API Ihres Ticketing-Tools die neuesten Erfolge zeigt?

Maßnahme 1: Terminologie als erster Brückenschlag

„Neee, die Terminologie der TechDocs reicht uns nicht; wir haben unsere eigene gemacht.“ Dieser reale Fall des Marketingteams mit Sonderterminologie ist nur eines von vielen Beispielen, in dem Mitarbeiter die Arbeit in ihrem Team optimieren, ohne dass andere Teams oder Abteilungen davon profitieren können.

Dabei ist Terminologie ein einfaches – und in vielen Unternehmen wenigstens in Grundzügen angelegtes – Mittel, um eine erste Brücke zwischen Marketing und Technischer Redaktion zu schlagen. Bei Festlegung und Pflege der Terminologie müssen natürlich beide Bereiche beteiligt werden: Schon die dann unvermeidliche Diskussion über Termini kann der Beginn einer fruchtbareren Kommunikation sein.

Maßnahme 2: Content als Unternehmens-Asset verstehen und nutzen

Die Wirkung von Content (als manifeste Kommunikation) ist plan- und messbar und überschreitet von Natur aus Abteilungs- und Bereichsgrenzen. Für den, der dies versteht, ist der Schritt vom Kostenfaktor zum Unternehmenswert klein. Jeder, der Content verfasst, muss wissen, wer ihn in welchen Kontexten rezipiert, was die beabsichtigen Reaktionen sind und welche Ziele erreicht werden sollen. Dies unternehmensübergreifend zu planen und steuern ist Aufgabe der Content-Strategie: Die Kopplung von Geschäftsprozessen mit einem lebendigen, zielgerichteten System aus Inhalten.

Durch strategischen Umgang mit Content schaffen Unternehmen die Grundlage zum unternehmensweiten Content-Re-Use und Re-Purposing und verbessern nahezu nebenbei die Kommunikation zwischen Teams, Abteilungen und Bereichen. Wenn Ihr Unternehmen noch keine Stabsstelle für Content-Strategie hat, sind Mitarbeiter aus den Lokalisierungs-Teams oft die beste Wahl: Das Hineindenken in Rezipienten und Kontexte gehört zu deren Kerngeschäft, und sie bekommen typischerweise Input aus allen Abteilungen. Beides macht sie besonders geeignet, um contentstrategische Arbeit zu leisten.

Maßnahme 3: Silos lieben lernen

Sie sitzen beim Abendbrot mit Ihren Lieben. Es klingelt, Sie stehen auf und öffnen. Ein Herr im dunkelgrauen Dreiteiler sagt, er sei gekommen, um die Wände Ihrer Wohnung einzureißen. „Essen Sie nur weiter,“ sagt er, räuspert sich, zieht dann einen Vorschlaghammer aus der Aktentasche und spuckt sich in die Hände.

„Wir müssen die Silos einreißen!“ schallt es immer wieder aus der Change-Literatur. Aber wie mag es sich wohl anfühlen, wenn man im Silo sitzt, umgeben von den lieben Kollegen … und dann kommt ein Berater mit dem Hammer vorbei?

Mit dieser zynischen Metaphorik ist niemandem geholfen. Schließlich entstehen Silos nicht aus Böswilligkeit, sondern aus Notwendigkeit, sei es geplant oder nicht. Innerhalb des Silos sind Kommunikationswege kurz, das Vertrauen groß. Jedes Silo ist ein Freundeskreis. Gehen Sie mit diesem Wissen durch Ihr Unternehmen, untersuchen die Silos und deren positive Eigenschaften und arbeiten beständig daran, das Positive zu stärken. So werden die Grenzen nach und nach von alleine fallen.

Dabei ist es sehr hilfreich, mit den Silos im eigenen Kopf zu beginnen. Herauszufinden, wieso andere Teams und Mitarbeiter so arbeiten, wie sie arbeiten, ist ein erster Schritt zu mehr Verständnis. Das „Warum“ jedem Briefing voranzustellen ist der zweite, und so lange mit den Kollegen zu kommunizieren, bis Sie sicher sind, dass jeder weiß, welchen Beitrag er oder sie leistet, der dritte bis vierhundertachtundneunzigste.

Maßnahme 4: Kollaborationskultur fördern

Blockaden, die aus mangelnder Kopplung von Geschäfts- und Content-Prozessen entstehen, lassen sich nicht punktuell lösen: Informationen müssen ständig frei fließen, und Konzepte wie Hol- und Bringschuld sind heute kaum mehr hilfreich. Content braucht Kollaboration. Der erste Schritt hierzu ist, eine Kollaborationskultur zu etablieren und zu fördern.

Mitarbeiter in technischen Redaktionen benutzen zur Zusammenarbeit gern „ernsthafte“ Werkzeuge wie Jira oder Pivotal Tracker, während die Marketer sich zu *Trello*s virtuellen Karteikarten hingezogen fühlen. Manche Leute hassen es zu telefonieren, andere können sich selbst nur verbal organisieren. So wichtig es ist, die Präferenzen der Mitarbeiter zu würdigen und ihnen eine ideale Arbeitsumgebung zu schaffen, so wichtig ist es, die Interoperabilität zwischen Tools zu definieren, bereits vor deren Einführung Brücken zu bauen und sich dazu zu verpflichten, sie dauerhaft instand zu halten.

Die Befürchtung der Mitarbeiter, mit der Öffnung der Silotore „mit noch mehr Informationen zugeschüttet“ zu werden, ist verständlich. Deshalb muss der Informationsaustausch informell gehalten werden mit der Minimalanforderung, dass jeder weiß, was die anderen können, was sie gerade machen und gemacht haben. Wenn Sie es dazu noch schaffen, immer wieder den Sinn und Zweck zu kommunizieren – z. B. als zusammenfassenden Satz in jedem Briefing –, sind Sie auf dem besten Weg, eine Kollaborationskultur zu schaffen, die allen nützt.

Auch durch aufmerksames Zuhören und nicht einfach nur Hinhören können Sie vieles erreichen – schließlich ist das ist eine der Kernaufgaben des mittleren Managements. Beispielsweise befürchten Mitarbeiter oft im Stillen, dass sie bei der Verwendung von Kollaborationstools in der Änderungshistorie „negativ verewigt“ werden. Daher ist es besonders wichtig, bei der Einführung solcher Tools das Weshalb zu erläutern und sehr sicher zu gehen, dass wirklich jeder tiefgründig versteht, wie und weshalb damit die Arbeit Aller erleichtert wird.

Medienneutralität ist ein weiterer Aspekt einer harmonisierten Content-Infrastruktur. Die Marketer wollen Content am liebsten so produzieren, wie es die Technischen Redakteure machen: Strukturiert, wiederverwendbar, single-sourced. Eine probate Technologie hierzu ist XML samt diverser Schemata, doch wie bereits erwähnt schaudert’s den Marketern alleine beim Gedanken daran. Harmonisierung muss nicht bedeuten, dass jeder immer dasselbe Tool benutzt, sondern dass ein neues Tool keine neuen Grenzen schafft, sondern hilft, sie überflüssig zu machen. Hilfreich kann es dann sein, dass Redakteure den Marketern behilflich sind, Ihr eigenes Wieso erklären und danach Tools finden, die die Welten überbrücken.

Transkreation: Ein Bindeglied zwischen Technischer Redaktion und Marketing

In vielen Unternehmen sind Technische Redaktion gemeinsam mit Lokalisierung Teil des Bereichs Produktentwicklung – und damit auf den ersten Blick meilenweit von Marketing entfernt. Auf dem vergangenen Kongress Localization World 34 in Barcelona sprach ich mit vielen Referenten-Kollegen und Teilnehmern, und immer wieder hörte ich von der relativ neuen Disziplin Transkreation.

Transkreation umfasst mehr noch als Übersetzung und Lokalisierung, Content teils oder vollständig neu zu erstellen, wenn die Zielmärkte dies erfordern. Lokalisatoren müssen sich also sehr tief in die Rezipienten und deren Nutzungs-Kontexte hineindenken und -fühlen. Damit ist deren Arbeit strukturell sehr ähnlich zu der, die Mitarbeiter in Marketing und Vertrieb leisten.

Durch die Negativbrille betrachtet könnte man sagen, dass sich Technische Redaktion und Marketing damit gegenseitig Arbeit wegnehmen oder Mehrfachaufwände produzieren; durch die Positivbrille zeigt sich ungeahntes Potenzial zur Kooperation beider Abteilungen – entsprechende Kollaborationskultur vorausgesetzt.

Kollaboration bedeutet neben dem Teilen von Informationen und Aufgaben auch das Teilen von Fähigkeiten. Betrachten Sie als Beispiel die Facette der Transkreation, die als „Lokalisierung plus Authentizität“ definiert ist: Die authentischsten und emotionalsten Mitarbeiter finden sich meist in den Marketing- und Vertriebsabteilungen und können neben den für die Transkreation wichtigen Informationen auch persönliche Skills beitragen, die in der technischen Redaktion hilfreich sind. Wenn dann die Redakteure im Gegenzug ihre Fähigkeit der Strukturiertheit beisteuern, helfen sie, in den oft überaus dynamischen Marketingabteilungen für mehr sortierte Ruhe zu sorgen: Die nächste Brücke ist gebaut.

Fazit_Maul_neu.txt.zip

In der Analysephase neuer Beratungs-Mandate werfen wir gern einen Blick auf die freigegebenen Server-Verzeichnisse. Finden wir dort Dateien á la Broschuere_v2_neu_final_DRAFT(Meier)_freigabe.ppt, wissen wir, dass einige Leichen im Keller liegen.

Die Symptome, die auf Kommunikationsblockaden hindeuten, sind so vielfältig wie die Menschen selbst. Leider konnte ich den Wunsch eines Kunden nicht erfüllen, seine Mitarbeiter per Handauflegen zu besseren Kommunikatoren zu machen. Das, was dem Handauflegen am nächsten kommt, ist Aktionen und Messungen mehr Bedeutung zu geben als der Analyse: Oft wirkt es wie Zauberei, wenn „es“ dann „plötzlich“ klappt. Wenn kleinteilige Schritte zu ungewohnt für Sie sind und Sie eine „große“ Leitlinie brauchen, nehmen Sie diese: Das Wir ist wichtiger als das Ich. — Kitschig? Nein, Basisarbeit.

Vielen Dank an Ulrich Henes (The Localization Institute), Fabrizio Ferri-Benedetti (King) und Christian Gericke (XEROX) für die aufschlussreichen Gespräche.


Anhänge

Humane Content-Workflows: Prinzipien

  • Content ist Vermittler von Vertrauen.
  • Der Leser vertraut dem Content umso mehr, je mehr der Autor sich selbst vertraut.
  • Kommuniziere immer das Wieso, Weshalb und Warum.
  • Lerne, Silos zu lieben.
  • Veränderung wächst von unten nach oben: Konzentriere dich auf die Blätter am Org-Baum.
  • Miss Kommunikationsverbesserung anhand von Content-KPIs.

Veränderungsebenen

Dies ist ein vereinfachtes Schema, um Veränderungsprozesse zu strukturieren. Ergebnisse von Change-Prozessen sind typischerweise umso stabiler, je konsequenter diese auf den untersten Ebenen initiiert und durchgeführt werden. Mission-Statements setzen auf den obersten Ebenen an und müssen damit vage genug sein, um alle anderen Ebenen zu beinhalten, und sie bewirken: nichts. Die Arbeit an konkreten Kontexten und Verhaltensweisen ist durchaus aufwendiger als das Formulieren von großen Sätzen, bringt dafür auch schnell messbare Ergebnisse.

  • Verbundenheit (Frau Y weiß, dass sie ein Teil des Unternehmens ist.)
  • Identität (Herr X fühlt sich als „Techniker durch und durch.“)
  • Werte (Frau X ist es wichtig, Erfolge mit ihren Kollegen zu feiern.)
  • Überzeugung (Herr X weiß, dass er kreativ strukturierte Texte schreiben kann.)
  • Fähigkeiten (Frau X kann Tool Y benutzen.)
  • konkretes Verhalten (Herr X markiert Tasks als beendet, wenn er sie beendet hat.)
  • Kontext, in dem ein Verhalten stattfindet (Frau X erhält E-Mail mit Briefing vom Vertrieb.)

(Nach Bateson/Dilts; Beispiele in Klammern.)